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Come fare per diventare un'azienda "agile"

Oggi più che mai le imprese che vogliono ottenere un vantaggio, non solo in termini di business, rispetto alle altre, in un contesto sempre più globalizzato devono concentrarsi sull’innovazione e l’utilizzo di nuove tecnologie, riducendo la complessità e digitalizzando i processi core aziendali. I vantaggi che ne derivano da questa “trasformazione” influenzano con forza tutti i livelli della filiera, dai clienti all’azienda, fino ai lavoratori stessi.

La situazione o per meglio dire la necessità del digitale era già chiara da tempo, molto prima del sopraggiungere del Covid-19, ma la pandemia mondiale, con la conseguente crisi economica ha catalizzato l’esigenza, in un certo senso costringendo gli imprenditori stessi a trasmutare velocemente i “bei pensieri” in azioni concrete, al fine anche solo banalmente di sopravvivere allo tsunami del Coronavirus.

Una recente ricerca internazionale ha rivelato che quasi la metà delle imprese europee si può classificare al momento come nel bel mezzo del proprio cammino verso l'agilità organizzativa: un numero discreto, che dimostra però come la strada da percorrere sia ancora piuttosto lunga per molti. Ma come si diventa un’azienda agile? Intervenendo proattivamente su tre tipi di processo, ovvero supporto Information Technology:

- interno;

- rivolto ai clienti;

- verso i propri lavoratori.

Avere tecnologia e framework necessari può tuttavia non essere sufficiente. È fondamentale infatti anche lavorare sulla cultura aziendale, la comprensione e la comunicazione affinché tutto sia pienamente coerente e connesso. Ad esempio le aziende realmente agili sono in grado di organizzare reparti e team di lavoro intorno a obiettivi comuni: ogni parte deve supportare attraverso le proprie competenze specifiche e singolari, ma l'organizzazione deve essere focalizzata e unita.

Per diventare agili non esiste una ricetta precisa, con procedure uniche, però è possibile tracciare un percorso comune che possa un minimo fungere da guida per le aziende che vogliono affrontare concretamente questa trasformazione. Il principio che dovrebbe sempre guidare un’organizzazione nel modo in cui svolge le proprie attività è semplice: “tutto ciò che non porta valore al cliente finale va eliminato”. Vediamo quindi a spot alcuni fondamenti:

- Approcciare a un nuovo “mindset agile”, perché in alternativa sarebbe molto difficile per le persone comprendere il valore della customer-centricità e dei principi, metodologie e tecnologie legate al cambiamento di comportamento

- Sviluppare con efficacia nuove competenze utili per apprendere e sviluppare il passaggio al nuovo paradigma di autonomia condivisa

- Instaurare neo comportamenti con i lavoratori, perché le realtà interessate a diventare agili non possono non cambiare le proprie pratiche rispetto a come gestiscono e supportano le persone

- Avviare nuove pratiche di business, con l’obiettivo centrale di creare e mantenere un ambiente professionale dove apprendimento e sperimentazione sono largamente desiderati e attrattivi

- Valorizzare le nuove tecnologie, perché se non si adotta un mindset agile è difficoltoso avere un vantaggio concreto dalle stesse.

In sintesi si tratta di agire su persone e loro comportamenti, attività e processi e strumenti e tecnologie. Si deve comprendere che le persone possono cambiare i loro comportamenti solo se sono in grado di cambiare il modo in cui lavorano. E a loro volta le tecnologie e gli strumenti, sebbene abilitanti “arrivano” solo dopo che le persone hanno sperimentato delle modalità professionali differenti e questo ha permesso loro di cambiare i comportamenti e di conseguenza la mentalità. Solo dopo che le persone hanno compreso dai cambiamenti dei processi di che cosa hanno veramente bisogno, allora si “affrontano” le tecnologie.

Giusto concludere con un caso concreto più o meno recente, quello di Volvo. Circa tre anni fa la nota azienda ha iniziato la sua trasformazione agile partendo dal settore It e precisamente nella comunità software, allargando dopo sei mesi la trasformazione nella parte di sviluppo hardware. Uno degli elementi che ha contribuito alla decisione di affrontare una trasformazione agile è stata la consapevolezza che il futuro delle auto è sempre più quello di essere un “computer su ruote” e per ottenere questo risultato il software e le parti del prodotto fisiche (hardware) andavano costruite in modalità integrata. Volvo ha quindi messo in campo più di 150mila ore di lezione ai dipendenti, su molti aspetti legati al concetto agile; formando circa 2mila persone con certificazioni atte a dar loro expertise, permettendogli di apprendere questa metodologia per fare scaling come modello agile di riferimento al fine di sviluppare velocità e reattività. Risultato? L’approccio agile ha permesso a Volvo di vedere già in questa prima fase di trasformazione moltissimi punti di miglioramento, che inizialmente emergono come problemi, la cui soluzione si configura poi come un importante miglioramento per la propria identità e il proprio business internazionale.

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