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Ripartire dal fallimento: il caso della cooperativa 3elleN

“Il successo non è definitivo, il fallimento non è fatale: ciò che conta è il coraggio di andare avanti” (W.Churchill).

Un concetto che non è sfuggito ai 60 dipendenti della cooperativa 3Elle di Imola (Bologna), che nel 2014 hanno rischiato di perdere il lavoro a causa di una crisi aziendale. Eppure la 3elle è una storica cooperativa emiliana. Nata nel 1908 con il nome “La lavorazione del legno” per dar lavoro ai ragazzi della locale scuola di arti e mestieri, diventa una realtà consolidata nel settore degli infissi e dei serramenti, prodotto importante della “coop valley” di Imola. Ma come tutti i centenari, la cooperativa comincia ad avere qualche problema e, nel 2014, accede al concordato preventivo liquidatorio. Il commissario nominato dal tribunale non riceve alcuna manifestazione di interesse e, dopo un periodo di cassa integrazione, per molti soci della cooperativa arriva il licenziamento. E qui scatta la scelta della sopravvivenza. Già, perché di 256 dipendenti, 60 decidono il 26 gennaio 2015 di rilevare un ramo di azienda della vecchia cooperativa per dar vita alla 3elleN. I 60 decidono di investire le loro indennità di mobilità (come previsto dalle legge Marcora e successive integrazioni) con promessa di acquisto della newcoop entro due anni, dando vita al primo caso italiano di workers buyout di cooperativa nata da una cooperativa, a differenza di altri esempi in cui da un’azienda privata nasce una cooperativa. Se entro due anni non fossero riusciti a fare ripartire la nuova cooperativa avrebbero dovuto restituire le anticipazioni all’INPS. E invece già a marzo 2017 la 3elleN vince la sfida e ora, grazie ad un aumento di capitale e ai finanziamenti bancari, riesce ad immaginare un futuro più roseo sui colli bolognesi. Il portafoglio ordini in questi primi due anni è salito da 5 a 7 milioni di euro. Marketing, innovazione, maggiore attenzione alle esigenze dei clienti, formazione interna per garantire lavoratori multifunzionali, riduzione dei costi delle materie prime: queste le chiavi della nuova strada cooperativa. Il workers buyout ha permesso di rilanciare l’attività imprenditoriale, di garantire l’occupazione di chi ha avuto il coraggio di investire nella nuova forma societaria e di salvaguardare le professionalità acquisita negli anni dai lavoratori. La volontà e la determinazione degli uomini hanno contato più dei fatti, delle condizioni di mercato e delle risorse. L’accettazione del rischio, la forza di volontà, la fiducia di poter far crescere la nuova cooperativa sono risultati fattori decisivi nella storia di 3elleN.

Di questa rinascita di 3elleN parliamo con Loris Bellina, Direttore Generale.

Direttore, quale era la situazione della cooperativa 3elle nel 2014?

La situazione della cooperativa era chiaramente compromessa, dal punto di vista finanziario e sociale. Si presentava completamente divisa e destrutturata, non esprimendo più nulla dei valori fondamentali di una cooperativa:

  • Trasparenza e correttezza
  • Mutualità
  • Salvaguardia dei rapporti umani

Consideriamo inoltre che l’azienda lavorava con una produttività di circa 600 ante di porte al giorno e 700 ante di finestre, esclusivamente per il settore cantieristica di grossa edificazione. Mercato di riferimento estremamente ridimensionato e completamente modificato sul territorio nazionale.

Quali considerazioni vi hanno spinto a creare una nuova cooperativa?

La priorità è stata quella di salvare almeno un terzo delle famiglie che vivevano con il lavoro presso la vecchia cooperativa, e non disperdere un nome storico come 3elle (ora 3elleN) che era un punto di riferimento per il territorio. Oggi avrebbe compiuto 110 anni dalla sua costituzione.

Quali difficoltà avete incontrato nella fase di avvio?

Riabilitare la credibilità dell’azienda sul mercato, riformando completamente la rete vendita. Cambiare totalmente la mentalità aziendale, rifondando e rinvigorendo i valori cooperativistici, declinandoli in un mercato completamente cambiato, con esigenze diverse sia nella tempistica che nella qualità. Affrontare competitor diversi, più aziende private di dimensioni ridotte e meno realtà come le nostre, che sviluppavano fatturati impressionanti con poca flessibilità.

Quanto ritenete importante la formazione e la ricerca nell’ avvio di una nuova impresa?

Direi basilare, per tutte le aziende che vogliono stare ed avere un futuro nel mercato attuale. Internet è una grande realtà che ha elevato la conoscenza di tutti e occorre fornire risposte concrete a chi le chiede. Su qualsiasi prodotto oggi finalmente esistono normative ed etiche comportamentali, che devono tutelare e garantire le aziende che lavorano con coscienza.

Il vostro è un tipico caso di workers buyout. Prima di tentare la nuova sfida avete studiato casi simili al vostro?

Direi di no, e probabilmente è stato meglio così. Affrontare una sfida con le dimensioni di 3elleN, oltre che una adeguata conoscenza ed esperienza sul settore, richiede anche una buona dose di coraggio e spirito di sacrificio.

Ritenete che le attuali agevolazioni per workers buyout siano sufficienti per far ripartire le imprese?

Questo è uno dei temi che ci ha messo in notevole difficoltà. Oltre all’impegno dei soci, delle istituzioni, delle aziende amiche, del territorio con i suoi aspetti finanziari, per un’azienda che proviene dalle fasi di una procedura, sarebbe utile più credibilità e rispetto dal mondo industriale e bancario che la circonda.

Quanto il caso di 3ellen può essere utile alle altre imprese?

Ogni azienda che ha commesso degli errori e che inizia una nuova esperienza nello stesso settore deve guardare al futuro con estrema attenzione, per non ricadere nelle identiche situazioni. La nostra nuova visione del mercato e la determinazione nell’affrontare una realtà complessa ed inaffidabile come tutto ciò che ruota intorno all’edilizia, deve rappresentare per noi un manuale di comportamento aziendale. Altre imprese che vedono il nostro percorso e la nostra proposta commerciale, possono sicuramente notare la modifica di comportamento e trarre alcune indicazioni importanti. La rincorsa al fatturato passa in secondo piano rispetto al monitoraggio della solvibilità della clientela ed al controllo puntuale dei costi di gestione.

Il vostro caso dimostra come la coscienza e la professionalità dei lavoratori siano elementi indispensabili di un’azienda. Quali consigli darebbe a chi vive situazioni di crisi aziendale?

Noi che abbiamo vissuto la vecchia azienda, lavoravamo in un mondo drogato ed eravamo inconsapevoli di cosa ci girava realmente attorno. Pensavamo che una realtà come la 3elle non potesse mai cadere. L’esperienza ci ha insegnato un’altra cosa e ci ha reso molto più attenti ai segnali di cambiamento del mercato. Dobbiamo imparare a non dare niente per scontato, valutando ogni azione nei minimi particolari, analizzando i costi di ogni singolo provvedimento in funzioni di ricavi certi. È meglio consolidare prima di buttarsi a capofitto in progetti faraonici.

Quali sono i progetti di 3elleN per il futuro?

Come ho detto, il nostro progetto è imparare a fare bene il nostro mestiere, con coscienza e causa, rispondendo puntualmente e seriamente alle esigenze del mercato. Su questo aspetto abbiamo ancora tanto da fare, e questo è già futuro, visti i cambiamenti epocali che ci sono stati nel nostro settore. In sintesi: consolidare la nostra presenza sul mercato tradizionale delle imprese e dare respiro al progetto di diversificazione nel mondo rivendita e privato. Incrementare la velocità di risposta alle richieste della clientela con particolare attenzione allo sviluppo dei prodotti dal punto di vista prestazionale ed estetico. Per altri progetti più ambiziosi stiamo lavorando per non trovarci inadeguati al mercato del domani, ma sempre con estrema attenzione al costo di ogni investimento.

 

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